Кто из руководителей не желал бы слышать от клиентов что его сотрудники работают лучше конкурентов? Действительно, клиентоориентированность – один из факторов влияющих на конкурентоспособность компании в целом.

Те руководители, которые хотят сделать процесс обучения своих сотрудников максимально быстрым, его результаты заметными и устойчивыми, а затраты минимальными – неминуемо приходит к осознанию необходимости комплексного подхода. Комплексный подход – вот что позволяет добиться успеха! Ни изменение системы материальной мотивации, ни формализация требований, ни личный пример руководителя ни обучение по отдельности не способны привести к заметному результату. Но все вмести они способны двигать горы.

Преимущества комплексного подхода перед простым проведением тренинга можно представить как преимущества автомобиля, отрегулированного, заправленного, готового к движению и отдельного двигателя (такого же точно как и в этом автомобиле) без кузова, колес, сидений и руля. Разумеется, если у Вас все это уже есть, и Вам просто остается поставить этот двигатель на его законное место, дешевле купить мотор отдельно. Но чтобы поехать все равно придется собрать автомобиль целиком.

Комплексное подход предусматривает работу со всеми четырьмя составляющими, необходимыми для сотрудника, чтобы он мог изменить свое поведение с клиентом.

Сотруднику, для того чтобы измениться, необходимо:

Сам комплексный подход состоит из 7 этапов:

Этап 1. Исследование клиентоориентированности сотрудника.

Исследование позволяет определить какими навыками в действительности обладают Ваши продавцы и даже (дополнительная опция) сравнить их с навыками продавцов Ваших конкурентов. Кроме того, эти данные полезно будет сравнить с данными полученными в ходе и после обучения, и в результате четко представлять не только сколько заплатила Ваша компания, но и то что она получила взамен. Вся информация предоставляется заказчику в форме отчета, в который для удобства восприятия входят таблицы и цветные гистограммы. (ПРИМЕР ИССЛЕДОВАНИЯ)

Этап 2. Разработка Модели Поведения с Клиентом (МПК) сотрудника.

Позволяет добиться одинакового представления о результате обучения у руководителя компании-заказчика, тренера-консультанта и обучаемых сотрудников. То есть четко обозначить над-задачу и план для ее решения с вехами-задачами, которые достигаются в процессе обучения. Это, в свою очередь, дает возможность поддерживать у них хороший уровень мотивации, и, в случае возникновения сложностей реагировать быстро и локально, оказывая необходимую помощь вовремя, и именно там, где она нужна. (ПРИМЕР МПК)

Этап 3. Система мотивации сотрудника, от которого требуется изменить поведение.

Разумеется, сотрудник должен знать, зачем ему нужно учиться чему-то новому, и делать для этого дополнительную работу. Практика показывает, если такую составляющую как деньги, оставить в одиночестве, игнорируя например командную работу, лидерство руководителя и самореализацию сотрудников, то обойдется это неприемлемо дорого.

В ходе разработки мероприятий по мотивации сотрудников, мы обычно планируем сплочение команды, концентрацию ее вокруг лидеров, проведение соревнований с победителями и призами, информирование об успехах коллег. Иногда мы общими усилиями фактически принимаем новую идеологию, где приветствуются развитие и бизнес-результаты всех сотрудников.

Бывает и так, что, некоторые сотрудники, не приняв новую систему ценностей покидают компанию. К этому тоже нужно быть готовым.

Этап 4. Подготовка наставников.

Без хорошего наставника, двигаться вперед могут лишь единицы, но и они делают это гораздо быстрее, если им помочь. Основная же масса сотрудников, прошедших тренинги, на которых им было весело и все понятно, после первых трудностей «скисают» и перестают пытаться работать по-новому. Постановка последовательных задач, контроль их выполнения сотрудником, предоставление ему помощи, когда это необходимо, и, главное, моральная поддержка – вот роль наставника которая неоценима для достижения успеха. Сами обязанности наставника хорошо мотивирует опытного сотрудника, которого пока нет возможности повысить. Но наставничество это тоже навык, которому нужно учиться.

(ПРОГРАММА ПОДГОТОВКИ НАСТАВНИКОВ)

Этап 5. Обучение сотрудников.

И только пятым пунктом, когда уже все остальное находится в готовности, я рекомендую приступать к обучению сотрудников Модели Поведения с Клиентом. Живой, активный тренинг, раскрывающий смысл и содержание предстоящих изменений, задает импульс, который подхватывает вся система. Внутреннее принятие каждым сотрудником новых требований через их понимание – необходимая составляющая успеха. (Если на первом занятии сотрудники говорят: а зачем нам «это» нужно? Что мы получим взамен? То на последнем они говорят: это нужно нам, и мне лично, только я не готов меняться один, давайте сделаем это все вместе!) (ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГОВ)

Этап 6. Контроль работы системы наставничества.

Когда вновь обученные сотрудники попадают в руки вновь обученных наставников, иногда могут возникать непредвиденные ситуации. Контролировать этот процесс и своевременно оказывать наставникам помощь – очередная составляющая успеха.

1. Проведение соревнований. Первые же успехи как рядовых сотрудников так и наставников должны фиксироваться и поощряться. Кроме того соревнование- хороший способ поднять моральный дух. (ПРИМЕР СОРЕВНОВАНИЙ)

Этап 7. Заключительное исследование или зачет.

Подводит черту под всем комплексом работ направленных на отрыв от конкурентов. Его уже можно увидеть невооруженным глазом, но точное измерение не повредит.

(ПРИМЕР ИССЛЕДОВАНИЯ)

После обучения

А вот останавливаться нельзя! Армия, которая не воюет и не учится – разлагается. Достигнутый успех необходимо закрепить. Как? Очень просто – новыми целями и новыми успехами.

Подобная подход использовался в компаниях: ВТБ-24, RuDive, НИВЮС – читать отзывы.. Написать письмо для бизнес-тренера Дмитрия Замашкина.

Если у претендента понимание статуса ограничивается наличием внешних атрибутов власти, его ждет разочарование. Тот, кто претендует на настоящий, неподдельный статус, сначала должен заработать авторитет!

Для демонстрации этого принципа приведу небольшой рассказ непосредственного участника модного сейчас «веревочного курса».

«Всё. Решено. Хочу стать лидером. Завтра. Потому что завтра «Верёвочный тренинг». Там соберутся незнакомые люди, и никакие условности вроде должности или профессиональной компетентности мешать не будут. Значение будет иметь только хар… нет, не только характер, но и – харизма. Да, харизма.

Почему хочу именно лидером? Наверное, это у нас от предков. Нет, даже не от мамы с папой, а от тех, которые ещё с хвостами прыгали. А у них зря ничего не было. Время было такое. Хотелось только того, что помогало выжить. А о тех, кому хотелось чего-то другого, мы уже не вспоминаем. Потому что не наши это предки. Да и вообще ничьи. А лидер мог позволить себе оставить много потомков. Понятно почему? Да, именно поэтому. Женщинам тогдашним нравился. И мог позволить себе передать потомкам, кроме привета и харизмы, ещё и желание – быть лидером. Передал. Вот я и хочу. Быть лидером. Чтоб женщинам нравиться и самому себе. Завтра, наверное, стану…

… Группа у нас подобралась сильная. Каждый из четверых мужчин рвался доказать прекрасным дамам, тоже, кстати, настроенным по-спортивному, что именно он здесь лучший и достоин того, чтобы стать лидером. Атмосферу подогрел, ни к чему вроде не обязывающий, и отвлечённый диалог двух психологов по поводу того, как распределяются роли в группе. Кто становится лидером, кто аутсайдером. Изобилие профессиональных терминов, непонятых большей частью присутствовавших, и придавших разговору покров некоторой таинственности, видимо оставило зарубку в памяти каждого члена новоиспечённой команды. Многие напряженно о чем-то задумались.

Вскоре стало ясно, что борьба за статус предстоит нешуточная. Сразу выделился Сергей – чувствовалось, человек любит и умеет командовать. Высокий рост и громкий голос, давали ему дополнительное преимущество. Легко завладев вниманием (и симпатиями) прекрасной половины команды, он предложил для скорейшего и эффективнейшего прохода первого, указанного инструктором, препятствия назначить координатора. Прекрасная половина хором выразила одобрение. Кого общественное мнение назначило координатором, уверен, вы догадались.

И действительно, несмотря на первые неудачи, двухметровый столб, миновав все препятствия, поддаваясь грамотно скоординированным действиям команды (ура вождю!), был водворён в центр круга. Однако, несмотря на успешное, по большей части руководство, лидерство Сергея отнюдь не стало абсолютным. Каждый из троих присутствовавших здесь же мужчин в душе полагал, что он бы справился, пожалуй, даже лучше, если бы ему дали(!) шанс. Про национальную особенность «заднего» ума говорить, думаю, излишне. Как бы то ни было, впереди были новые препятствия, преодолевая которые каждый надеялся взять реванш и предстать перед дамами и особенно перед нашим грациозным инструктором в обличии Героя. Но для этого следовало СТАТЬ лидером. Сергею предстоял тяжёлый день. Хотя, справедливости ради, стоит сказать, что представления о путях к заветной роли, в головах претендентов были очень похожи и, следовательно, у Сергея, явно наиболее сильного на этом поле, шансы были наилучшими.

Это со стороны. Внутри же команды, так считали далеко не все. Его малейшая ошибка становилась началом новой попытки дворцового переворота, безуспешной, но всё-таки, ослабляющей власть и вносящей заметную дезорганизацию в действия всей группы. Недоступная и величественная, как Джомолунгма, инструктор хранила молчание. Следует, однако, заметить, что «милые и прекрасные» вовсе не собирались оставаться в стороне от делёжки мест в иерархии. Но тут, количество стратегий, было как минимум равно количеству участниц. Одна, решив довольствоваться ролью фаворитки «лидера», поддерживала его во всём, другая, вставляя в паузы между горячими обсуждениями что-то вроде «пусть мужчины решат скорее, как нам решить эту проблему» на мгновения ставила себя на недосягаемую высоту; третья, пыталась протолкнуть в сознание остальных действительно полезную идею – тщетно. Впрочем, идеей воспользовались потом, когда она прозвучала из уст, несколько поумерившего пыл, (но не амбиции) «лидера». Страсти, выливавшиеся в громкие обсуждения, где никто никого не слушал, достигнув пика где-то на третьем препятствии, потихоньку пошли на убыль. Возможно, причина была в обыкновенной физической усталости. Парадокс, но дело пошло веселей. Иногда, допуская мелкие огрехи, и слегка случайно нарушая правила, участники воровато оглядывались на спокойно стоявшую и внимательно наблюдающую за всем, богиню, на время принявшую обличие нашего инструктора.

Вполголоса делились впечатлениями:

– Лена-Лена видела как ты чуть-чуть задел верёвку, но ничего не сказала.

– Да? Вот блин… Ну ладно.

Случалось, ч то огрехи были совсем не мелкими, и на нарушение глаза закрыть становилось невозможно. Мгновенная пауза – все взоры обращались на власть имущую. Она изрекала:

– НАЧИНАЕМ СНАЧАЛА!!! – никаких возражений. Идём на старт, по дороге обсуждая ошибки. Всё меньше борьбы за статус, всё больше симпатизирующих друг другу взглядов. Похоже, команда начинает реальное сплочение вокруг… лидера.

Стоп. Кто всё-таки лидер? Помню-помню. Лидер – это тот, кто ставит цели. (Новое препятствие). Тот, кто провозглашает достижение этих целей. (Молодцы! Следующее…) Тот, кто применяет в случае необходимости, санкции. (Начинаем сначала). Тот, кто готов отвечать за всех вместе и за каждого в отдельности. (Обеспечивает страховку). Боже мой, да ведь это… Пока мы подобно слепым котятам, отталкивая друг друга, старались погромче выкрикнуть свое «Я», она спокойно делала своё дело вовремя обеспечивая нас необходимыми целями и заботясь о нашей безопасности. Конечно это Лена-Лена! – именно так она представилась при знакомстве – наш инструктор.

Зададимся вопросом – был ли хоть малейший шанс у кого-нибудь из нас стать здесь реальным лидером, оставив перед командой те же цели? Думаю, вряд ли. В конце концов, ни один из нас не знал наверняка, где находится новое препятствие.

А если сменить цель? Например, отказаться штурмовать очередное нагромождение бревен, а, скажем, пойти пообедать? Наверное, можно, но только когда эта цель найдёт отклик в сердцах… э-э нет, скорее в желудках остальных. Впрочем, Лена-Лена этого шанса никому не предоставила, вовремя вспомнив о наших потребностях, и, соразмерив их с возможностями кухни, объявила:

– ОБЕД!

Как и всегда, подчинение было беспрекословное.

Потом были ещё препятствия, ещё победы, уже кажется, никто не рвался в лидеры, царила атмосфера дружелюбия и единения, обмен телефонами, танцы, и тому подобные маленькие радости. Прощание было долгим. Чувство умиротворения – прочным. Весь обратный путь, сидя в автобусе, хором пели песни. Определённо, день был прожит не зря. Домой возвращаюсь усталый, но довольный».

Как видим, борьба за статус, не сопровождаемая реальным АВТОРИТЕТОМ, обречена на провал. Гораздо благосклоннее группа отнесется к подобной заявке, если соискатель кроме прав, возьмет на себя и обязанности. Взятие обязанностей приведет к росту АВТОРИТЕТА, только опираясь на который можно рассчитывать на признание коллективом определенных прав.

Итак, уважаемый читатель, сначала  - обязанности, затем – права! Сначала  – авторитет, затем – статус!

Читать другие статьи:

• статья «Жажда лидерства»
• статья «Креатив в продажах»
• статья «ПРОдавцы и ПОдавцы»
• статья «Измерение эффективности обучения»

Как уже говорилось в первом выпуске – авторитет силы держится на том, что с ее помощью группа упорядочивается и становится сильней. Если человек видит для себя пользу членства в коллективе, то он заинтересован в том, чтобы этот его коллектив был сильней. В идеале все, что делает коллектив более сильными, и, следовательно, выгодно члену коллектива – им приветствуется.

Если руководитель, следит за тем, чтобы соблюдались Правила, которые упорядочивают деятельность коллектива и взаимоотношения между его членами, это вызывает удовлетворение у понимающих (как правило – самых авторитетных) членов группы. Напротив, если руководитель игнорирует нарушение, так, как будто его это не касается, или даже сам нарушает Правила, его начинаю воспринимать как деспота узурпирующего власть.

Опытные лидеры это знают и умеют этим пользоваться.

Хорошей демонстрацией данного принципа, может послужить широко известный художественный фильм «Троя» Вольфганга Петерсона . Несмотря на то, что режиссер внес множество правок в древнегреческий миф, эта история не утратила своего обаяния.

Напомню, вся интрига строится на том, что юный Парис полюбил красавицу Елену. Она его тоже. Дело несколько осложнялось тем, что Елена была замужем за Менелаем, между прочим – спартанским царем. Однако, влюбленные преодолели это препятствие, сбежав, и укрывшись в родном для Париса, городе-крепости – Трое.

Далее начинается самое интересное. Взбешенный Менелай, естественно, жаждет реванша и обращается к своему брату – Микенскому царю Агамемнону. Агамемнон с готовностью вызвался помочь вернуть супругу. Стоит заметить, что Агамемнон, в отличие от своего брата, власть любит больше, чем женщин. К этому моменту он уже собрал под свое начало несколько греческих городов-государств. Но власть эта далеко не абсолютна. И, в сложившейся ситуации он видит великолепную возможность усилить ее, разгромив своего главного врага – Трою, которая не признала его лидерства.

Собственных сил, на то, чтобы осуществить задуманное, у него не хватает. Он остро нуждается в помощи других греческих царей. Но имеет смысл допустить, что на других престолах сидят вовсе не безмозглые дураки, а вполне адекватные владыки. Они отлично понимают, что при победе над Троей влияние Агамемнон на всю греческую политику серьезно усилится. А это не сулит им ничего хорошего. Проще говоря, Агамемнон нуждается в союзниках, но союзники вовсе не заинтересованы оказывать ему помощь.

И тут, вдруг, удача улыбается к Агамемнону. Некто Парис, сын царя Трои, похищает жену его брата. То есть нарушает священный Закон, который чтят все греки – Закон неприкосновенности семейного очага. Эти сильные мужчины, готовые с легкостью погибнуть на поле брани, содрогаются от мысли об измене своей жены. Именно поэтому, у них принято при возвращении из дальнего похода, впереди себя посылать гонцов с предупреждением о скором прибытии. На всякий случай, так сказать. А что же говорить о том, что какой-то проходимец может похитить твою супругу, и ты бессилен будешь что-либо сделать! Нет такого закона, чтобы безнаказанно похищать жен! И каждый из них понимает, что если сегодня оставить безнаказанным похищение Елены, то завтра беда постучится и в его дверь. Поэтому все они готовы сплотиться вокруг того, кто может защитить этот Закон.

И Агамемнон совершенно справедливо рассчитывает на поддержку в сложившейся ситуации. Он поднял попранное знамя Закона, который все чтят. Он вызвался наказать отступника.

И более того, любой греческий царь, который откажет ему в поддержке, тоже прослывет отступником, который не заботится об общем благе, о торжестве Закона. И он неминуемо потеряет авторитет. Удастся ли ему долго удерживаться на троне, в такой ситуации?

Откровенно говоря, вызывает немалое удивление поведение Гектора, брата Париса, умыкнувшего Елену. Как не ему, опытному воину и политику не понимать всю сложность ситуации. Ведь даже если Троя не будет взята и войска Агамемнона отступят, его имиджу, и имиджу Трои, будет нанесен непоправимый урон! Он прослывет защитником беззакония, и уважающие себя политики не захотят быть его союзниками, чтобы на них не падала тень его позора. А это рано или поздно приведет к поражению. Скорей всего, в реальности, обнаружив на корабле влюблённую парочку, Гектор принял бы решительные меры, намылив шею братцу и высадив Елену где-либо на безлюдном пляже. В конце концов, у него тоже есть любовь, которая ждет его в Трое вместе с маленьким сыном. Невероятно, чтобы он решил принести их в жертву, ради пусть даже высокой, но незаконной любви брата. Но, почему-то, он этого не делает.

Войска союзников, движимые благородным гневом, после известных событий, берут штурмом Трою.

Итог. Прекрасный город разрушен. Гектор убит. Парис убит. Менелай убит. Даже несравненный Ахиллес убит. А кто в выигрыше? В выигрыше Агамемнон. А все потому, что не слишком поддаваясь страстям, планомерно шел к своей цели, и использовал технологии завоевания авторитета.

Но если говорить серьезно, так ли уж редко приходится видеть руководителя, который попирает Закон коллектива, ради сиюминутной личной выгоды?

Читать другие статьи:

• статья «Жажда лидерства»
• статья «Креатив в продажах»
• статья «ПРОдавцы и ПОдавцы»
• статья «Измерение эффективности обучения»

Опрос 19 руководителей, о том, что же такое авторитет в их понимании, были получены следующие ответы.

Авторитет это:

• способность влиять на людей (все 19 человек);
• возможность получить от людей кредит доверия (16 человек);
• часть личного бренда (16 человек);
• позитивная самооценка (19 человек);
• образ жизни, в конце концов (10 человек).

Существует по крайней мере три типа авторитетности. Причем если у руководителя присутствуют все три, то он становится Лидером.

1- й тип авторитетности – авторитет Силы.

Это могут быть как административные рычаги «спущенные» сверху, так и просто физическая сила. Но эта сила, чтобы помогать завоевывать авторитет её обладателю, обязательно должна быть направлена на благо группы. Это благо может заключаться, как в защите группы от внешних угроз, так и от внутренних. Например, эта сила должна стоять на страже Правил группы. Поскольку именно Правила, дают возможность группе быть единым эффективным целым.  Сила, которая  делает группу целостной – вызывает уважение; личность, обладающая этой силой – пользуется влиянием, то есть является авторитетной личностью.

2 – й тип авторитетности – авторитет Компетентности.

У группы, чтобы она стала единым целым, обязательно должна быть  цель, которую разделяют ее члены. Цель – это образ, мотивирующий к деятельности для достижения желаемого будущего. Знание того, что собой представляет эта цель и как к ней прийти – очень ценно для группы в целом, и для каждого ее члена в отдельности. Человек, который обладает этими знаниями – пользуется влиянием. К его мнению внимательно прислушиваются. Оно считается авторитетным, поскольку ощутимо влияет на жизнь группы.

3-й тип авторитетности – Психологический авторитет.

Известный психоаналитик Э.Берн, в своей книге «Лидер и группа» утверждает, что рядового члена группы, в первую очередь, интересуют его личные взаимоотношения с лидером группы. Общаться с этим лидером, получать его одобрение и быть уверенным в его хорошем отношении к себе – вот что хочет рядовой член. Если лидер дает ему это, то рядовой член группы испытывает привязанность к нему.  Тот к кому больше привязаны члены группы  – обладает большим психологическим авторитетом.

Можно сказать, вектор авторитета силы скорее направлен внутрь группы, на упорядочивание ее структуры и деятельности. Вектор авторитета компетентности больше направлен на внешнюю среду, в которой существует группа. А вектор психологического авторитета направлен на усиление взаимосвязи между лидером и членами группы, а также на усиление сплоченности группы.

Члену группы, уже обладающему каким-то одним типом авторитета, легче дается завоевание другого типа. Так, например, хорошее отношение сильного члена коллектива, ценится выше, чем такое же отношение слабого. Или, мы готовы скорей поддержать авторитет силы того человека, в чьем хорошем отношении к себе уверены (Психологический авторитет).

Руководитель, который умело использует все три типа авторитетности, и действительно является Лидером, получает серьезные конкурентные преимущества. Вот некоторые из них:

• С ним работают не за страх, а за совесть – его похвала ценится дорого. Потому что получить её, означает вырасти в собственных глазах.
• Его никогда не предают. Предать человека, которого уважаешь, это все равно, что предать себя.
• Преобладающая эмоциональная атмосфера в его группе  – оптимизм и позитивизм. И именно так должна чувствовать себя сплоченная эффективная команда.
• Люди в его коллективе не тратят много времени и сил на выяснение взаимоотношений или интриги – они двигаются вперед, ведь у них есть цель и Лидер, который знает к ней путь.
• Потребность в дополнительных кадрах решается легко, работать с ним хотят очень многие, потому что такие руководители  -  редкость, которая ценится умными людьми.
• Такие руководители – не «выгорают» сами и лишают такой возможности своих подчиненных.
• В конце концов, быть таким руководителем или работать под его началом – удовольствие!

Знание и умелое использование технологий завоевания авторитета среди подчиненных – неотъемлемая составляющая успешного (успех – это достижение цели) руководителя.

Читать другие статьи:

• статья «Жажда лидерства»
• статья «Креатив в продажах»
• статья «ПРОдавцы и ПОдавцы»
• статья «Измерение эффективности обучения»

Руководитель, который пользуется авторитетом среди подчиненных, при прочих равных условиях, работает гораздо эффективней своего коллеги не сумевшего сплотить вокруг себя свою команду:

• Его поддерживают в критических ситуациях.
• Его никогда не предают.
• К его словам прислушиваются и многое делают только ради его одобрения.
• Его подчиненные с радостью идут на работу утром и с удовлетворением домой вечером.
• У него работают лучшие люди.
• Тем, кто находится под его началом, по хорошему завидуют.

Продожительность: 7 дней, из которых 2 дня – групповые занятия, 5 дней – самостоятельная практическая работа с последующим отчетом перед группой.

Цель участников тренинга:

Научиться применению модели лидерского поведения в команде, способствующей росту авторитета среди подчиненных и, как следствие более успешному выполнению бизнес-задач.

Обязательное условие для участия

– признание того факта, что Ваш авторитет среди подчиненных может быть выше (хотя бы теоретически) и желание разобраться с механизмами его роста.

Если же Вы считаете, что Ваш авторитет и так на недосягаемой высоте, но чувствуете желание поучаствовать в тренинге – у нас всегда есть вакантные места для экспертов, которым мы готовы заплатить.

Содержание:

• Что такое команда? Членство, лидерство, групповая динамика. Инструменты диагностики здоровья команды. Структура команды. Зоны ответственности.
• Что такое групповая сплоченность? Что заставляет людей сплачиваться вокруг лидера?
• Что такое – авторитет? Зачем он нужен руководителю? Главный тест на авторитетность.
• Мечта – цель – задача. Сходства, различия, взаимосвязь. Влияние на личный авторитет руководителя.
• Три грани авторитета руководителя.
• Что такое авторитет власти? Что укрепляет и что ослабляет власть лидера? Как наказывать и как поощрять правильно? Другие технологии грамотного использования и усиления власти.
• Что такое групповой канон? Зачем группе нужны правила? Зачем нужны групповые ритуалы? Внешние и внутренние границы группы.
• Что такое авторитет компетентности? Зачем нужны новые идеи? Технология порождения новой идеи.
• Что такое психологический авторитет? Взаимоотношения внутри команды. Технологии завоевания психологического авторитета.
• Конфликты в команде. Причины возникновения и возможности управления.
• Признаки утраты авторитета. Выявление и работа с теневыми лидерами и псевдо-лидерами.

Резюме: аксиомы поведения для авторитетного лидера. План действий по завоеванию личного авторитета.

Бонус участникам – приёмы завоевания авторитета от Александра Васильевича.

Методы проведения:

информирование, обсуждение, деловые игры и ролевые игры, групповые и индивидуальные упражнения, самостоятельная работа.

Записаться на тренинг
Читать отзывы

«Основная разница между эмоциями и разумом заключается в том,
что результатом эмоций становится действие,
а результатом мысли – логические выводы».
Невролог Дэвид Кэлн

Не знаю кому как, а мне представляется что, в связи с кризисом заказчики стали активнее заказывать тренинги. На это и объяснение подходящее имеется: если раньше от того, хорошие у тебя продавцы или «так себе» зависело, заработаешь ты больше или меньше то теперь от этого, вполне может зависеть переживет твоя компания кризис или нет. А  это уже серьезно.

В  условиях мирового кризиса ( а куда сейчас без него) для конкретной компании они могут давать ответ на вопрос – быть или не быть. Если компания выбирает «быть».

Что такое хороший продавец? Как отличить хорошего продавца от плохого еще при приеме на работу? Можно ли из плохого сделать хорошего путем обучения? Как мотивировать хорошего продавца? Вот вопросы, на которые логично знать ответы, прежде чем делать ставку на хороших продавцов.

Для краткости назовем хорошего продавца – пРодавцом, а плохого – подавцом. Созвучно той работе, которую они выполнят в компании. И действительно, пока пРодавец знакомится с клиентом, вникает в его потребности, предлагает варианты решения его проблем и обработав возражения клиента с большой вероятностью заключает с ним сделку, подавец уныло ждет в сторонке опустив глаза в пол. Помощь клиенту он не предлагает, и кстати, поступает правильно, потому как пользы от его помощи будет немного. Не мешает, и то ладно. Если клиент все же задает ему вопрос, то может прочитать на его лице неподдельную муку, ответить внятно он не может, потому что толком не знает то о чем его спрашивают, и, как следствие не может про это толково рассказать. Слегка оживляется он только когда клиент, потратив уйму своего времени чтобы разобраться с товаром все же делает заказ. Подавец берет с клиента деньги и выбивает чек (работа!) а после этого торжественно подает товар. В этот момент на его лице мелькает гордость – продал! Хотя на самом деле он его только подал. Разумеется, КПД у пРодавца и подавца  - различаются как лето и зима.

Итак, небольшая таблица, составленная на основе собственных наблюдений -  « Как отличить пРодавца от подавца»:

*Что подразумевается под «товаром» и «продуктом» читайте в статье «Креатив в продажах».

Само собой, в таблице даны крайние формы, которые встречаются не часто.  Зато понятно, от чего стоит уходить а к чему  – стремиться.

Мнение о том , что делает людей такими разными, будет изложено во второй части статьи.

Читать другие статьи:

• статья «Цепная реакция»
• статья «Креатив в продажах»
• статья «Жажда лидерства»
• статья «Измерение эффективности обучения»

Когда клиент выбирает из множества похожих друг на друга предложений, одно из которых твое.Когда работать по старым, привычным лекалам, становится невыгодно.

Когда ты говоришь себе: хватит стоять на месте, пора идти вперед!

Тогда приходит время поиска НОВЫХ РЕШЕНИЙ для старых задач!

Идеи, которые будут работать на тебя
(авторская разработка).

Для кого предназначен тренинг:

Для опытных менеджеров по продажам, которые любят и умеют продавать и хотят делать это еще лучше.

Цели тренинга:

* Создание «Системы представлений о продаже», способной выдавать новые идеи;
* Генерация новых идей;
* Обмен идеями между участниками.

Продолжительность: 16 часов (2 дня по 8 часов).

В программе тренинга:

• Что такое креатив?
• Истоки креатива – система представлений. Как построить систему?
• Мотивация и креативность. Как управлять своими желаниями?
• Формирование реальных ожиданий – теория и практик.
• Умение работать с информацией – половина успеха. Отработка нескольких полезных навыков.
• Чего хотят клиенты? – как найти гармонию и заработать деньги.
• Презентация с изюминкой! Твоя.
• Возражения! Кто предупреждён – тот вооружён.
• Хочешь подогреть обзвон – меняй пластинку. Приёмы и примеры креатива при холодном обзвоне.
• Хорошая импровизация – подготовленныя импровизация. Как готовить импровизации.
• Работа в команде: ум хорошо, а два креативных – лучше.
• Пора действовать! Создай свой проект. Здесь и сейчас.
• Поделись идеей и возьми взамен десять новых. Вместе с хорошим настроением и новыми друзьями!

Методы:

мини-лекции, ролевые и деловые игры, видеоанализ, групповая работа, групповая дискуссия, упражнения, анализ случаев из практики, создание и защита проекта.

О результатах внутренней работы «Системы представлений о продаже»: статья «Креатив в продажах»

Из истории созданию тренинга:

Почти десять лет назад автор оказался в затруднительной ситуации. Затруднение было самое, что ни на есть банальное – недостаток денежных средств. Усугублялось оно тем, что после увольнения из рядов Федеральной Пограничной Службы у него не было профессии, востребованной «на гражданке». Для ее получения необходимо было изыскать деньги и время. Его молодая супруга тоже училась, причем только на 2-ом курсе института, что, понятное дело, ситуации не упрощало.

Решение пришло быстро – став недавно счастливым обладателем любительской видеокамеры, автор решил, пользуясь как ему казалось большим спросом на видеосъемку, подзаработать. Но банальное размещение объявлений на телеграфных столбах и в местной печати, никакого результат не дало – конкуренция с обладателями профессиональных видеокамер была слишком жесткой. Однако, некоторое время спустя, найденное креативное решение позволило выделить рыночный сегмент, что называется, совершенно не паханный. Через пару месяцев вопрос «где взять клиента?» сменился на «как успеть ко всем желающим?».

Первого прямого конкурента автор увидел почти через год после начала новой практики. Через три года в силу высокой конкуренции, демпинга цен, а также собственной готовности (получил второе «гражданское» образование) автор сменил сферу деятельности.

Найденная ниша позволила в течение 3-х лет:

1. кормить себя и свою семью (напоминаю, была середина 90-х);
2. оплатить два высших образования (свое и супруги);
3. иметь много времени для учебы: изучение любимой специальности на очном факультете;
4. зарабатывать, занимаясь приятным дело в приятной компании.

Что это было за решение? И, главное, КАК(?) автор сумел к нему прийти? Ответы на эти, и некоторые дургие вопросы, вы сможете получить на тренинге: «Креатив в продажах: Идеи, которые будут работать на тебя».

Неоспоримо то, что эмоции играют важную роль в нашей жизни. И это еще мягко сказано. Не секрет, что большинство решений мы принимаем, не давая себе труда взвесить все «за» и «против», просто под влиянием эмоций.

Известно и то, что эмоции оказывают огромное влияние на наш главный козырь – способность мыслить. И при этом, мы вынуждены констатировать, что эмоции один из самых неконтролируемых наших ресурсов.

Как управлять своими эмоциями?
Как управлять эмоциями собеседника?
Как умение управлять эмоциями, обратить себе на пользу и получить от этого удовольствие?
Эти вопросы являются ключевыми на тренинге.

Продолжительность: 16 часов (2 дня по 8 часов)

Цели тренинга:

1. Научиться приемам управления своими эмоциями и эмоциями собеседника.
2. Научиться приемам использования ресурса «эмоция» в переговорах.

Продолжительность: 16 часов (2 дня по 8 часов)

Цели тренинга:

1. Научиться приемам управления своими эмоциями и эмоциями собеседника.
2. Научиться приемам использования ресурса «эмоция» в переговорах.

В программе тренинга :

• Эмоция как ресурс.
• Динамика развития эмоции.
• Виды эмоций и их влияние на субъективную картину мира.
• Значение эмоций при принятии решения.
• Эмоции и самомотивация.
• Проявление эмоций.
• Создание продуктивного состояния при подготовке к переговорам.
• Приёмы и примеры использования эмоций при убеждении и внушении.
• Взаимное влияние эмоций друг на друга, или как можно тспользовать эмоции на практике.
• Простые и проверенные технологии управления эмоциями. Как можно вызвать нужную эмоцию? Как усилить эмоцию? Как ослабить эмоцию?
• Стратегии и тактики эмоциональных единоборств.
• Правильный выбор эмоции в наиболее распространённых ситуациях, возникающих при переговорах.
• Использование эмоций в командной работе.
• Резюме.
• Составление индивидуального плана тренировки усвоенных приёмов.

Методы:

Минилекции, тесты, групповые управжнения, ролевые игры, анализ видеоматериала, видео-примеры.

Участники смогут убедиться в эффективности предлагаемых приемов управления эмоциями прямо на тренинге.